En tant que gestionnaires RH, nous avons la responsabilité de participer au développement du capital humain de l’entreprise. Nous devons donc sans cesse prendre des décisions qui reposent sur nos perceptions et notre interprétation des situations. C’est le cas lorsqu’il s’agit d’évaluer des candidats au recrutement, de résoudre des conflits ou encore d’analyser des situations complexes de management. Mais sommes-nous vraiment objectifs ?
Pour le savoir, faisons un petit détour sur le fonctionnement de notre cerveau.
Le cerveau est quotidiennement soumis à une foule de perceptions, de couleurs, de formes, d’odeurs. Pour survivre dans un monde complexe qui sollicite nos sens, notre cerveau se sert de ses automatismes pour nous guider à travers le chaos du quotidien moderne. En réalisant certaines tâches de façon autonome, notre cerveau nous facilite la vie. La conséquence de ce fonctionnement est que nous utilisons en permanence des raccourcis de jugement pour donner du sens à ce que nous percevons. Ils sont en général sources d’économie de temps et des aides à la décision précieuses; mais attention aux erreurs qu’ils peuvent amener à faire !
L’intervenante nous présente les résultats de quelques expériences de psychologie sociale qui illustre les principaux biais qui affectent la formation d’impression.
L’effet de primauté et de Halo
Lorsqu’on rencontre une nouvelle personne, nous mettons environ 7ms à nous former une impression sur une personne. Quelle est la conséquence de ce processus automatique ? Solomon Asch a réalisé dans les années 40 une expérimentation toute simple qui montre que nous construisons nos impressions au fur et à mesure que nous recevons les informations. Ainsi nous ne retenons que les informations qui vont dans le sens de l’impression qu’on s’est faite car nous sommes en permanence en recherche de cohérence de l’impression. C’est ce qu’on appelle l’effet de persévération. Main notre cerveau va encore plus loin, à partir de ce que nous savons d’une personne, nous concluons à d’autres qualités la concernant. Par exemple, si l’on attribue à quelqu’un un trait de personnalité positif ou socialement désirable, il y a une forte probabilité pour que d’autres traits soient associés automatiquement sans vérification, quitte à les inventer. C’est ce qu’on appelle l’effet de Halo ou de généralisation de la première impression. Pour les psychologues sociaux (Bruner et Tagiuri, 1954 ; Rosenberg, 1977), nous construisons des « théories implicites de la personnalité », qui naissent de nos croyances quotidiennes sur la personnalité, qui viennent du « bon sens ». Au travers de ces théories, nous estimons que certains traits de personnalité vont ensemble et d’autres non, sans aucun critère objectif de validité (par exemple, nous associerons intelligent avec sérieux, ou extraverti avec léger).
La catégorisation sociale et les stéréotypes
Notre cerveau est donc « une machine à associer ». La catégorisation sociale est un autre phénomène courant que nous utilisons tous pour nous former une impression sur les autres. Nous classons les individus dans des catégories et leur attribuons un certain nombre de caractéristiques qu’ils sont censés posséder du simple fait de leur appartenance à la catégorie. On parle de 
stéréotypes. François Le Poultier a réalisé en 1987 une expérimentation qui illustre parfaitement ce phénomène. Les stéréotypes peuvent être liés au genre, à l’appartenance culturelle, religieuse ou ethnique, à la couleur de peau, à l’apparence physique, à l’âge mais également, au métier comme on vient de le voir dans l’expérience. Cette catégorisation sociale inconsciente et les stéréotypes qui y sont associés ont plusieurs conséquences. La première est que nous allons attribuer des caractéristiques à des personnes sur leur seule appartenance présumée à un groupe social comme l’illustre l’expérience. Mais une conséquence moins connue des stéréotypes est leur influence sur le comportement des personnes stéréotypées. Le concept de menace du stéréotype désigne la crainte d’être jugé de façon négative en raison de l’appartenance présumée à un groupe stéréotypé. Problème: dans des situations où le stéréotype est activé, la peur/crainte d’être stéréotypées, conduit les personnes à adopter les attitudes ou les comportements attachés au stéréotype. Le test de la figure de Rey-Osterrieth utilisé par des chercheurs auprès d’écoliers et d’écolières a ainsi permis de montrer que la simple évocation des mathématiques empêche les filles de réussir ce test aussi bien que les garçons alors qu’elle le réussisse mieux qu’eux lorsque le même exercice est présenté comme un exercice de dessin. C’est ainsi que les stéréotypes s’entretiennent tout seul et nous donne sans cesse l’illusion d’être fondés sur des éléments objectifs.
L’effet pygmalion
Les enfants des milieux défavorisés réussissent moins bien que les autres à l’école : c’est à la fois un lieu commun et une triste réalité. Les raisons en sont multiples, et abondamment discutées depuis longtemps; mais dans les années 60, un psychologue américain a proposé une nouvelle hypothèse déconcertante. Si certains enfants défavorisés finissent en échec scolaire, c’est peut-être à cause des préjugés – mêmes inconscients – de leurs enseignants. En considérant par avance que ces enfants seront en difficulté, ils contribueraient à provoquer ces difficultés. Une sorte de prophétie auto-réalisatrice, mais qu’il est possible de retourner au profit de l’enfant. En manipulant les préjugés des enseignants, le psychologue a démontré que lorsque l’enseignant a des préjugés positifs sur les capacités de l’élève, ce dernier est capable de progresser de façon considérable. Une sorte de prophétie « auto-réalisatrice ».
Conclusion
Nous avons vu que le fonctionnement de notre cerveau peut nous conduire à faire des erreurs et des approximations lorsqu’il s’agit d’évaluer les compétences ou la personnalité d’une personne. Nos préjugés et stéréotypes influencent notre jugement, notre attitude, notre comportement mais également celui des autres sous la pression de nos attentes. On imagine bien ce que cela peut engendrer dans le contexte professionnel en particulier dans le domaine du management. Que faire ?
Nous n’avons pas assez d’énergie pour vérifier toutes nos impressions. Nous avons besoin de nous faire des idées rapides plus ou moins efficaces pour répondre rapidement aux sollicitations et aux contraintes de notre environnement et contexte de travail. L’intervenante invite alors les participants à une réflexion collective autour de solutions pour limiter l’influence de nos biais de perceptions dans nos pratiques professionnelles.
Voici une synthèse des pistes de réflexion évoquées :
Prendre conscience de nos biais de jugement
Le seul moyen de prendre petit à petit le contrôle sur nos automatismes, c’est de mettre de l’énergie, de la motivation pour aller chercher des informations pertinentes qui nous permettront d’avoir une impression la plus juste possible.
Des outils d’évaluation neutres, objectifs et valides
Lorsqu’il s’agit de recruter une personne, tout responsable RH sérieux définit un certain nombre de critères que le candidat(e) doit posséder. Cependant, ces critères sont-ils compris de la même façon par l’ensemble des évaluateurs ? Les outils d’évaluations utilisés permettent-ils réellement d’apprécier ces critères ? L’ensemble des évaluateurs partagent-ils la même vision de leur importance relative et des modalités d’évaluation ? Il est nécessaire lors d’un recrutement de définir des critères collectivement et de s’assurer que l’ensemble des évaluateurs les comprennent de la même façon. En outre, il apparait primordial d’opter pour des outils de recrutement validés scientifiquement et qui permettent réellement d’apprécier les candidats sur les critères définis. L’entretien de recrutement n’est pas la seule option.
Diversifier les perspectives
Si nos cerveaux fonctionnent tous de la même manière, par association, nous n’avons pas tous les mêmes préjugés ou stéréotypes de par notre âge, notre culture et notre histoire personnelle. Ainsi un moyen efficace de combattre les préjugés et les stéréotypes est de multiplier les perspectives et de s’assurer de la diversité des évaluateurs.
Développer une culture de l’entre-aide
Aujourd’hui dans nos cultures occidentales, demander de l’aide est encore considéré comme un signe de faiblesse, voire d’incompétence. En plaçant l’entre-aide et la collaboration comme une valeur phare de sa culture, l’entreprise peut considérablement limiter les biais pouvant conduire à de mauvaises décisions. Encore faut-il que l’ensemble des politiques RH valorisent et encouragent ces pratiques.
