Risques psychosociaux : de l’évaluation à l’innovation
Pour notre AfterWork Paris de la rentrée, nous avons traité le sujet des Risques Psychosociaux (RPS) dans les locaux de Salesforce
Laura Verdier (Rongiconi) et Olivier Verdier de Safe’N Green nous ont parlé des risques psychosociaux en s’appuyant à la fois sur la méthodologie nationale INRS France et sur une approche sociologique via les études qualitatives et quantitatives. Cette démarche nous a permis de mieux identifier et mesurer les RPS.
Marc-André Rainon, DRH et Marion Brisson, Employee Success Business Partner de Salesforce nous ont présenté leur stratégie pour construire une Great Place to Work, ainsi que de leur gestion des RPS dans le cadre d’une entreprise multiculturelle qui connaît une croissance incomparable.
Définition des RPS
Laura a débuté sa présentation par la définition des RPS qui est donnée par l’OMS: ce sont les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par une exposition à des conditions d’emplois. C’est une démarche plus large que celle de s’assurer que les gens n’ont pas d’accident de travail.
Au-delà de l’environnement de travail, les RPS regroupent :
- Le stress au travail
- Les violences internes
- Les violences physiques ou morales et les violences externes
L’évaluation des RPS
L’évaluation qualitative
Olivier Verdier a abordé de manière sociologique les RPS. Pour comprendre la culture de l’entreprise, il faut commencer par une étude qualitative.
Définition : L’étude qualitative concerne un petit nombre de personnes. C’est une étude exploratoire pour mieux comprendre les interactions.
Les 3 méthodes de l’étude qualitative :
- observation participante (ex: au moment de l’invention des friteuses modernes, l’ingénieur n’avait pas tenu compte des habitudes des consommateurs quand il avait conçu sa friteuse)
- les entretiens individuels
- la réunion collective (réunir 12 personnes sur un thème).
Une étude qualitative sur les RPS met l’accent sur les problématiques collectives et permet de construire des représentations dans le groupe. Autrement dit, il s’agit de les faire s’exprimer et de confronter leurs idées entre eux, et ainsi de faire émerger des solutions. Dès que les acteurs des risques psychosociaux et les facteurs de protection ont été identifiés, le rôle de l’étude quantitative va être de les mesurer.
L’évaluation quantitative
Les RPS sont évalués grâce à la méthodologie nationale qui s’inscrit dans le cadre de l’INRS.
L’INRS a bâti un questionnaire sur la base de 26 questions présentées par famille de facteurs et à chaque fois 4 réponses différentes sont possibles. L’évaluation des questions se fait par équipe. Par exemple, « les salariés sont-ils soumis à des contraintes de rythme élevé ? ». A cette question, le collaborateur peut répondre « jamais/parfois/souvent ou toujours. »
L’avantage indéniable de la méthodologie nationale est une garantie d’objectivité. Cet outil n’est pas critiquable car cette méthode permet d’ouvrir la parole. L’idée de l’INRS est de se rapprocher du document unique (évaluation des risques rencontrés au travail par unité de travail).
Le document unique oblige maintenant à évaluer les RPS. On peut mettre des couleurs, des smileys ou bien des notes (non concerné ou risque faible). On obtient ensuite une grille.
L’idée est de ressentir équipe par équipe qui vit quoi dans l’entreprise. Il faut donc s’interroger sur les actions mises en place dans l’entreprise. Par exemple : mise en place de formation, gestion des managers et gestion du stress. Pour quelles raisons les résultats sont mauvais ? L’explication provient peut-être du turn-over sur cette équipe.
Pour identifier ces problématiques de RPS dans les équipes, un groupe est constitué. Il a la particularité et la contrainte d’avoir un regard neutre sur ces sujets, sans porter de jugement. Les membres et groupe échangent à partir du questionnaire qui sert de guide et peut être adapté selon le secteur d’activité, la culture d’entreprise.
Concernant le plan d’actions, le code du travail précise que sur cette thématique des risques psychosociaux, il est recommandé d’initier la démarche de manière collective avec la prévention de ces risques.
Typologie de RPS regroupés dans la même liste INRS : ne pas oublier de prendre en compte la culture d’entreprise dans ce questionnaire
- Intensité et complexité du travail: ex : contraintes de rythme de travail élevé
- Les horaires de travail difficiles: ex droit à la déconnection, vie pro et perso
- Les exigences émotionnelles
- La faible autonomie au travail: ex non-utilisation du développement des compétences
- Les rapports sociaux au travail dégradé
- Les conflits de valeur
- L’insécurité de l’emploi et du travail
Retour d’expériences de Saleforces
Marc-André Rainon et Marion Brisson nous ont apporté leur témoignage sur ce qu’a mis en place Salesforce, entreprise culturellement marquée pour prévenir des risques psychosociaux.
En se lançant dans l’aventure Great Place to Work, les problématiques sur les RPS ont été intégrées. Il a fallu tenir compte des contraintes réglementaires selon les pays où les filiales de Salesforce sont implantées.
Ils ont ensuite évoqué la sûreté psychologique (sujet nouveau et novateur). Leur approche est d’anticiper les problèmes en toute transparence.
La culture est un élément central chez Salesforce où le business implique les RH et où l’engagement des collaborateurs est fort. Tout l’enjeu de la rétention des collaborateurs porte sur l’engagement.
Le processus d’intégration commence depuis le onboarding (tout le process est digitalisé) et le buddy (référent lors de l’intégration de l’employé) est un pair qui fait découvrir la culture de l’entreprise au nouvel arrivant. Il y a une grande transparence sur les messages culturels et les valeurs de l’entreprise. Salesforce dit qui il est et comment il le fait. C’est ce qui permet de limiter les risques psychosociaux.
Le salarié peut rejoindre différentes communautés (de femmes, culturelles, environnementales) au sein de Salesforce. Le fait d’appartenir à une communauté brise l’isolement individuel et le salarié peut vivre son attachement à l’entreprise de manière très forte. Salesforce France a d’ailleurs reçu un prix de l’engagement solidaire car de nombreux projets humanitaires sont lancés et l’on parle alors d’une expérience d’une vie.
Les collaborateurs peuvent voir l’engagement du CEO via le V2MOM. Il s’agit d’un document de travail rédigé chaque année par chaque collaborateur. Il définit les objectifs à atteindre au cours de l’année (vision), les valeurs et les convictions à respecter (value), les cinq à huit actions à engager (methods), les obstacles à anticiper pour les franchir (obstacles) et les résultats mesurables à obtenir (measures). L’objectif étant d’assurer un alignement commun puisqu’il est partagé entre pairs.
Dans le cadre du work life balance, Salesforce reste attentif au bien-être de ses salariés et permet à chacun d’eux de pouvoir se connecter à ses outils professionnels au moment qu’il juge le plus opportun afin d’aménager son temps de travail et son temps personnel.
